Prima di premere il tasto: dove resta il mestiere HR quando arriva l'AI

C'è un giorno al mese in cui tutto il lavoro di Mauro diventa visibile, ed è il 27. Il resto del mese è infrastruttura: norme da leggere, contratti da incastrare, colleghi da ascoltare, un provider esterno a cui tradurre ciò che l'azienda vuole. Abbiamo incontrato Mauro a Milano insieme a Francesco Tartaglia, HR Director di Allianz Trade Italy, per capire che cosa succede a un mestiere "invisibile" quando arriva l'automazione, e poi l'intelligenza artificiale. La risposta è meno ovvia di quanto sembri: il valore non sparisce, si sposta. Dall'esecuzione della regola alla sua cura, dalla competenza tecnica alla capacità di trasmetterla, dal fare al decidere che cosa la macchina dovrà imparare.

Il 27 del mese

Chi guarda il payroll da fuori vede un tasto. Mauro lo sa bene, e non se ne offende: «Schiacciare il tasto è la parte finale, è l'output del cedolino. Ma prima ci deve essere tutta la conoscenza delle regole del gioco: le leggi, le norme, i regolamenti, e tutto ciò che l'azienda chiede internamente».

Le regole, in Italia, non stanno ferme. Circolari INPS, Agenzia delle Entrate, decreti che cambiano il mondo del lavoro da un anno all'altro. Mauro fa l'esempio dei flexible benefit: la soglia di esenzione è passata da circa 250 euro a 2.000 euro per chi ha figli a carico. Ma se un figlio inizia a lavorare e supera anche di un euro la fascia, l'esenzione salta e a fine anno il dipendente deve restituire tutto. «Bisogna fare un pensiero a 360 gradi su tutto quello che può succedere nella vita di una persona, incastrare tutte queste cose e poi, alla fine, schiacciare un tasto».

Poi c'è la complessità propria di Allianz Trade Italy, circa 450 persone: cinque contratti nazionali (tre per gli impiegati, due per i dirigenti), due contratti integrativi, un turnover di 80-90 ingressi tra permanent, temporaries e stagisti durante l'anno. Quest'anno il rinnovo del contratto assicurativo, firmato tra maggio e giugno, prevedeva gli arretrati da gennaio: Mauro ha rifatto i conteggi per tutti. E basta una festività come San Francesco, il 4 ottobre, caduta di domenica, perché un contratto non preveda il pagamento della giornata e gli altri due sì.

Stare in mezzo

Il payroll di Allianz Trade è esternalizzato. Un tempo c'era un ufficio di cinque persone; oggi c'è un provider, e c'è Mauro, unico punto di contatto tra il team HR e il fornitore esterno. Lui la descrive così: «Sono schiacciato tra l'azienda che chiede le cose e il provider che chiede tempo».

Il provider vuole tutto entro il 15; l'azienda, magari, prende la decisione il 16. In mezzo c'è un lavoro di traduzione che nessun organigramma descrive: trasformare una richiesta del business in istruzioni che chi elabora i cedolini possa eseguire senza ambiguità, e allo stesso tempo restituire all'azienda, in parole leggibili, ciò che il provider sa ma non riesce a spiegare. Una stele di Rosetta, gli abbiamo suggerito. Lui ha annuito.

Con il tempo questa traduzione è diventata fiducia. «Oggi il provider si fida di me al cento per cento», racconta. Ma è lui stesso a insistere che i controlli si facciano comunque. 

Francesco Tartaglia lo dice dal punto di vista di chi dirige la funzione: senza una persona di riferimento con un know-how vero, il dialogo con un fornitore non è alla pari. Chi conosce le regole dall'interno è l'unico in grado di sostenere quella conversazione, di verificare, di contestare quando serve. Non vale solo per il payroll: vale per le flotte aziendali, per il procurement, per ogni servizio che si decide di comprare fuori.

Automatizzare prima dell'AI

Mauro ha cominciato quando i cedolini si battevano a macchina e ha sempre avuto l'animo dell'innovatore. In una delle sue prime aziende ha portato i terminali sulle scrivanie di cento persone che non li volevano. 

Quando gli chiediamo cosa l'ha portato ad automatizzare alcuni processi payroll in Allianz Trade: ogni HR business partner trasmetteva le informazioni in maniera diversa, era necessaria una procedura e una soluzione informatica.

La soluzione informatica l'ha disegnata Mauro, con un programmatore al fianco e HR BP come architetto. Oggi il futuro dipendente inserisce i propri dati: anagrafica, indirizzo, IBAN. L'HR business partner aggiunge le dieci o dodici informazioni che servono a elaborare un cedolino: centro di costo, RAL, eventuale bonus d'ingresso, auto aziendale. Al salvataggio partono in automatico le comunicazioni a tutte le funzioni coinvolte (badge, PC, postazione, kit di benvenuto), al provider e al consulente che gestisce l'assunzione. Lo stesso schema copre trasformazioni di contratto, stage e cessazioni. «Se arriva un nuovo collega, sa che deve partire da quelle dieci informazioni».

C'è anche una storia più piccola, e per questo più eloquente. I colleghi erano soliti lasciare in segreteria a Mauro messaggi anche lunghi per comunicare un'assenza, e ogni mattina doveva ascoltarli tutti. Ha costruito un risponditore a tasti: società, tipo di assenza (ferie, permessi, legge 104), riconoscimento della matricola. Alla chiusura della chiamata parte un messaggio al responsabile, all'HR, al service e al dipendente stesso, sulla mail privata.

Il risultato si è visto lo scorso settembre, quando l'audit di gruppo, che ricorre ogni quattro anni, ha indicato il payroll italiano come best practice per il suo sistema di controlli: KPI, verifiche prima, verifiche dopo. Quando Francesco ha presentato il modello in un'altra società del gruppo, dove certi passaggi si fanno ancora a mano, lo hanno guardato a occhi spalancati.

La fiducia passa dal cedolino

Si dice spesso che la tecnologia rende i ruoli più tecnici. Nel caso di Mauro è successo il contrario. Quando l'ufficio payroll è stato esternalizzato, è rimasto l'unico interno a conoscere la materia, e le domande hanno cominciato ad arrivare tutte a lui. Si definisce con una canzone di Ligabue: un mediano. «Io recupero palloni. Davanti ci sono loro, che devono segnare e rappresentano l'azienda».

C'è molta fiducia che passa attraverso una busta paga. È forse il punto più intimo del rapporto tra una persona e l'azienda per cui lavora, e un errore lì ha un peso reputazionale che altri errori non hanno. Mauro lo sente ogni giorno. E ammette di aver sofferto, a lungo, il fatto che quel lavoro dietro le quinte non fosse visto.

Chi insegna alla macchina

Allianz Trade ha appena lanciato Mia, un assistente virtuale che risponde alle domande ricorrenti dei dipendenti. Ma Francesco è netto su un punto: «Mia la riempiamo noi. Il contenuto è nostro, la verifica che i messaggi siano corretti è nostra, l'aggiornamento è nostro». Il supporto dell'intelligenza artificiale merita dieci e lode; la qualità delle risposte dipende da chi le scrive.

E se domani l'AI entrasse anche nei processi di payroll? Mauro sa già che cosa le insegnerebbe: i controlli. L'input lo inserisce l'operatore, e i sistemi di oggi elaborano bene ciò che ricevono. Quello che manca è un controllo finale che incroci i dati del dipendente con le norme. «Guarda, questa persona è una neomamma, ha diritto a questa misura: diciamoglielo». Un'AI che non si limita a calcolare, ma che segnala un diritto che il dipendente non sa di avere. Per costruirla serve qualcuno che sappia dove cercare, e perché.

Francesco, potendo scegliere, non sceglierebbe mai il centro di expertise esterno totalmente in outsourcing. Non per nostalgia, ma per garantire un livello di servizio adeguato e un contatto umano con le persone. Lo stesso vale per i giovani colleghi: quando chiedono a Mauro un'informazione scritta nel contratto nazionale, lui li rimanda al contratto. «Fai prima a dirmelo», rispondono. «No, tu lo devi sapere». Non è pedanteria. È il modo in cui si costruiscono le competenze e la professionalità delle nuove leve.

Il back office non esisterà più

Per Francesco Tartaglia l'intelligenza artificiale viaggia su due binari che spesso vengono confusi. Uno è l'automazione; l'altro è l'AI che entra nei processi per ampliare le informazioni a supporto delle decisioni, lasciando la decisione alla persona. Nell'area collection di Allianz Trade l'AI indica dove è più probabile recuperare, analizzando lo storico, nell’area credit assessment prepara i report per le visite: prima servivano tre giorni, oggi tre ore. A parità di persone, si fanno molte più visite e si sta più vicini ai clienti.

Il rischio di impoverire il lavoro esiste, e Francesco non lo nasconde: la macchina impara in fretta proprio le attività ripetitive. «Ma io la vedo al contrario. È un'opportunità per far crescere molto di più le persone, perché il tempo che non dedichi più a ciò che è sempre uguale lo puoi mettere in attività di livello più alto». Con una condizione: non accade da sé. «Se l'obiettivo è solo produttività e taglio delle teste, va bene. Ma non può essere solo quello».

Questo cambia il disegno dei ruoli. Servono persone più complete: competenza tecnica, certo, ma anche capacità di incontrare un cliente interno, di negoziare, di spiegare. Skill che fino a ieri, in certi luoghi, non erano richieste. È la sfida che Francesco ha lanciato a Mauro: non sul piano tecnico, dove semmai è Mauro a insegnare a lui, ma sul portare quella competenza fuori, farla conoscere. «Una volta gli si chiedeva di quadrare le buste paga, punto. Oggi è prezioso perché comunica con le persone. Se ha più tempo per farlo, è anche perché certi lavori oggi li fa il provider esterno che è diventato il centro di expertise che dialoga con l’esperto interno».

Per questo, conclude, la funzione HR deve lavorare molto sull'upskilling e il reskilling. Molto. Perché è da lì che passa l'employability delle persone, e perché la differenza tra un'AI che amplifica e una che impoverisce non la fa la tecnologia: la fa il mindset con cui la si adotta.

Dove resta il mestiere

Come sarà il payroll specialist tra cinque anni? Mauro risponde con un'immagine da cantiere. L'ingegnere progetta, ma se non c'è il capomastro che controlla tutto, il palazzo non sta in piedi. «Lo specialist deve essere la pietra d'angolo. Le persone si fidano, e io devo dare loro un prodotto non buono: eccellente». L'intelligenza artificiale aiuterà nei controlli, a patto di essere molto smart nel far lavorare insieme le due cose. A un giovane che entra oggi nel mestiere direbbe: studia, perché la materia è complessa; procurati «un fegato e uno stomaco di scorta»; e ricorda che l'errore è concesso, ma non è concepibile. 

La storia di Allianz Trade è una storia di automazione che funziona perché poggia su competenze interne. Ed è, prima ancora che una storia di tecnologia, una storia di job design. Wanda Orlikowski parlerebbe di sociomaterialità: la tecnologia non si aggiunge all'organizzazione, si intreccia con ruoli e relazioni, e il risultato dipende da come le persone la abitano. Michael Polanyi ci ricorderebbe che sappiamo più di quanto sappiamo dire: la conoscenza tacita di Mauro è esattamente ciò che nessun dataset contiene finché qualcuno non decide di trasferirlo.

Tre spostamenti, per chi guida la funzione HR e per il Top Management.

Dall'esecuzione della regola alla sua cura. La tecnologia non toglie valore al ruolo, lo sposta. Il valore non sta più in chi applica la norma, ma in chi la conosce abbastanza da insegnarla, adattarla, anticiparne le eccezioni. Ed è questa competenza a rendere affidabile l'automazione, non il contrario.

Dalla competenza tecnica alla traduzione relazionale. Il dialogo con i dipendenti, la lettura anticipata dei problemi, la capacità di tradurre tra mondi che parlano lingue diverse: è ciò che un chatbot non replica. Quando il back office scompare, ogni ruolo diventa un ruolo di relazione, e va ridisegnato di conseguenza.

Chi allena l'AI è una scelta organizzativa. Erik Brynjolfsson ha chiamato "trappola di Turing" la tentazione di usare l'AI per imitare e sostituire le persone, invece che per ampliarne le capacità. Il full outsourcing di una competenza critica è la versione organizzativa di quella trappola: se il know-how esce dall'azienda, nessuno all'interno potrà insegnare alla macchina come rispondere, né controllare se risponde bene.

La domanda giusta, allora, non è "che cosa automatizziamo". È "quali competenze dobbiamo trattenere e far crescere per governare ciò che automatizziamo". E una seconda, più scomoda: quanti Mauro ci sono nelle nostre organizzazioni, invisibili fino al giorno in cui se ne vanno? Il cedolino uscirà comunque il 27. Il punto è chi, il 26, saprà ancora perché.

Per approfondire

• Brynjolfsson, E. (2022). The Turing Trap: The Promise & Peril of Human-Like Artificial Intelligence. Daedalus, 151(2).
• Leonardi, P. e Neeley, T. (2022). The Digital Mindset. Harvard Business Review Press.
• Orlikowski, W. J. (2007). Sociomaterial Practices: Exploring Technology at Work. Organization Studies, 28(9).
• Polanyi, M. (1966). The Tacit Dimension. University of Chicago Press.