L'autogestione non è un progetto o un obiettivo, ma una domanda che evitiamo

Non fraintendetemi, era tempo che ci si rendesse conto che, come scrivemmo con Alessandro Zanon nel 2001, eravamo arrivati a "La quasi fine della gerarchia" (Franco Angeli) o che era venuto il tempo di modelli modulari come nel capitolo di chiusura de "L'organizzazione snella" (EtasLibri, 1994). Ma un conto è farlo per pura fascinazione intellettuale (quasi LinkedIn fosse diventato “Ecce Bombo” di Moretti…), un conto è studiare in modo rigoroso come questi modelli funzionano, quando funzionano e a quali condizioni smettono di farlo.

La pressione verso una maggiore autonomia individuale dentro le organizzazioni non è un capriccio manageriale: riflette forze profonde. I tre bisogni psicologici universali che Ryan e Deci hanno identificato - autonomia, competenza e relazione - premono su forme organizzative concepite per un mondo diverso, fatto di scarsità informativa, ambienti stabili e lavoro prevalentemente fisico. Quel mondo non c'è più. L'aggiustamento è necessario. La questione aperta è se sarà incrementale o dirompente, non se sarà. Ma questo modo di affrontarlo rischia di uccidere il bambino in culla.

Le promesse sono reali, e vanno nominate con onestà. Le decisioni sono più rapide quando i diritti decisionali stanno vicino al lavoro. L'engagement è più profondo quando le persone scelgono come operare. La responsabilità, contrariamente all'intuizione, si concentra anziché diluirsi quando non può più essere rinviata verso l'alto. Ma nessuna di queste promesse è incondizionata. La letteratura, da Spreitzer a Lee ed Edmondson, converge su un punto che dovremmo tatuarci sulla scrivania: l'autogestione produce i suoi effetti solo quando il lavoro è realmente interdipendente, quando i team hanno competenze e informazioni, quando il contesto sostiene l'autorità distribuita e quando i leader mantengono deliberatamente le condizioni dell'autonomia. Manca una sola di queste condizioni, e i benefici svaniscono.

Poi ci sono i costi, che i racconti promozionali sistematicamente tacciono. Il coordinamento non scompare, si ridistribuisce - spesso in forme meno visibili e non meno onerose; Medium ha abbandonato l'Holacracy proprio per questo. La valutazione delle prestazioni diventa più difficile, non più facile. La fragilità nelle transizioni di leadership è un'altra incognita sistemica tanto che i casi celebri sono legati a individui straordinari, e la loro uscita è uno stress test che pochi superano. E c'è la gerarchia nascosta, forse il problema più sottile perché rimuovere i titoli non rimuove l'autorità, la rende informale, relazionale e, soprattutto, sottratta al controllo sociale.

Ho chiamato Freedom Manager il leader capace di creare le condizioni della libertà altrui anziché dirigerne le attività. Per me è qualcuno che cerca l'unicità, ragiona per evidenza, mantiene una postura nomade. Ma se il successo del modello dipende dalla presenza di un leader simile, allora la domanda "il modello funziona?" è inseparabile dalla domanda "c'è il leader giusto?". E le organizzazioni, ci ricorda Stinchcombe, conservano l'impronta di chi le ha fondate.

Sul versante culturale il rischio è più sottile e più intimo. Dove la gerarchia coordina con le regole, l'autogestione coordina con la cultura, che opera sull'identità più che sul comportamento. Questa intensità è generativa, ma può scivolare in compressione identitaria. I nuovi entrati, sedotti dalla promessa di empowerment, finiscono per adattarsi all'ideale del fondatore anziché arricchirlo. Il dissenso si addolcisce, il linguaggio converge, la pluralità si restringe. La libertà strutturale resta intatta sulla carta mentre diventa, nei fatti, solo ipotetica e con il rischio di essere al servizio di ego sovrabbondanti e manipolativi.

Il caso che abbiamo studiato, una società europea di efficienza energetica, lo mostra con nitidezza: "siamo liberi, ma il fondatore decide". Esecuzione distribuita e interpretazione centralizzata, resilienza operativa accanto a fragilità strategica. Una dualità che non si trasferisce per replica, ma solo per differenziazione consapevole e con una funzione catalitica interna. Una funzione che richiede un grandissimo equilibrio del leader che deve essere veramente e profondamente umile.

La conclusione onesta è che design, leadership, cultura e identità sono dimensioni distinte la cui interazione genera l'esito. Tenere lo spazio senza riempirlo, coordinare senza comprimere, sostenere un'appartenenza plurale senza dissolvere la coesione sono traguardi possibili, ma rari. L'autogestione è troppo importante perché il discorso resti dov'è oggi.